Zoom是怎么在视讯会议众多巨头中崛起？PChome为什么不早点辗压虾皮？解剖竞争迷思，看小虾米如何与产业巨头抗衡。
你在思考“竞争”这件事时，有没有想过，如果巨头进来做这个生意，你怎么办呢？
这篇文章是今年商业思维日更的文章，上週Gipi分享了“竞争”这个主题，我也来跟大家分享，在“竞争”这个议题上，大家常常会被问的“这个产品如果Google这种巨头跳进来做怎么办？”
今年我带产品实作课，同学会跟我提案自己团队的产品构想时，沐鸣登录这是个我很喜欢问的问题，但其实我心中已经有答案。问这个问题的目的是，看看同学有没有想清楚自己产品的价值，今天就来跟大家分享，我对这件事的看法。
一、做产品的第一天，就要选择做那些“巨头不想做的事”
什么叫做巨头不想做的事呢？
首先是，要做 细分、专注的市场 。
你可以先想像一下巨头的处境。他们量体庞大，一般都是股票上市公司，每年被股东要求非常高的成长率与股东权益报酬率，他们会瞄准并投入资源的市场，一般都是非常庞大、有利可图的市场；他们的开案流程，一般也会检视“投资报酬率”，投资报酬率不高的案子，他们是不会开案的。
这也是克雷顿-克里斯汀生教授提到的重要观点——“ 创新者的两难 ”。巨头之所以成为行业巨头，一定是因为他们“最符合现有顾客的需要”，他们专注于倾听现有顾客的需求，公司的流程面对现有的顾客需求，也特别有效率，能用最大获利的方式满足这些需求。因此，为什么要去探索报酬率未知的新市场、新产品呢？
对大公司来说，进入某些创新但较小的市场，其实是比较“没效率”的，这也是为什么他们常常看起来比较“不创新”，正是因为他们对现况“适应得太好”，创新反而不是理性的决策。
另外，公司内可能也形成了既有的利益群体，例如现有的CEO可能就是因为某个产品特别成功，而被拔擢上来的，因此做现有的产品对他们来说最熟悉，利益也最大，他们未必会想要改变方向，因为那可能反而会损害自己在公司的位置和利益。
因此，如果你的产品是从一个相对较小的市场开始，专注于满足这群人的需求，大公司未必愿意投入资源耕耘这个市场，或者是只投入非常少的资源，没有这么多的专注，那便会有小公司能够发展的空间。
有案例吗？面对一个不错的市场，巨头真的会看不起而不想加入吗？
苹果经营Podcast大抵就是这种态度。
Podcast其实在很久之前，就已预设在苹果的手机里了，沐鸣平台登陆但是苹果一直没有投入太多资源来经营，因为以苹果的市值来说，Podcast市场真的太小了，不值得投入，这只是苹果提供的众多附加价值之一而已。
反观Spotify则是非常积极，因为它的主战场就是“声音”，“声音的注意力”就是它商业模式的全部，值得它投入许多资源。与此同时，也有许多Podcast平台兴起，专注经营这块市场，目前也尚未被苹果这个巨头辗压。你说等到市场够大，苹果真的要投入怎么办？这就是我们后面会讨论的主题了。
二、做那些巨头很难做，甚至做了会损害现有优势的事
柯达为什么面对数位相机的崛起，不愿意赶紧转型卖数位相机呢？
这会损害到柯达获利的核心——底片的销售，因此受到公司内部的反对。柯达其实是世界上第一个发明数位相机的公司，但他们却让这个发明尘封，不敢做宣传，之后想跟上市场，已经来不及了。
面对Netflix的崛起时，Netflix攻击百视达收逾期滞纳金，提出上网租片吃到饱，不收逾期滞纳金的模式，看起来真的有打到点，受到消费者的热烈欢迎。然而，百视达为什么不改呢？
因为滞纳金是门市的重要收入。百视达采用加盟的形式，百视达和店主都不想放弃这么丰厚的利润，所以一开始就晚了，让给Netflix崛起的机会，等到后期百视达想整合线上与线下，推出租片无滞纳金的商业模式，加盟店主也不愿意配合，阳奉阴违，最后就把公司拖死了。
再举一个例子，虾皮当初进来台湾狂烧钱补贴时，为什么PChome无法辗压它呢？
以下列出几个原因
看不到：
虾皮打的客群是很年轻，使用手机的客群，和PChome主打的成熟、电脑使用为主的客群是完全不一样的。詹宏志先生也有在一场讲座中分享，他看到朋友女儿在使用虾皮并察觉到这个趋势，但是他回去看露天拍卖的订单，完全没有减少、甚至还成长，正好当时露天拍卖准备上市，他决定暂缓关注这件事，先专心冲上市，给了虾皮长大的机会。
伤敌五百，自毁五千：
等到虾皮用补贴烧出名号，PChome面临了“要不要跟进”的问题，但问题在于，虾皮当时还小，虾皮做全面运费补贴，如果PChome跟进，要烧的钱是虾皮的好几倍，对集团来说其实不是合理的决策，而且因为露天要上市，也不适合做这样的操作，因此还是决定搁置。
既有内容变成转型的阻碍：
那么跟虾皮一样推出手机购物app竞争呢？PChome的确有做，但是体验却被骂惨了，为什么呢？
因为PChome的既有强项就是电脑版购物，电脑版画面大，可以放大图，可以放很多解说文字，但是这些放到手机上就是灾难，而虾皮一开始就是以手机为重点设计的，上架的图片以及内容的呈现，都是针对手机优化，使用者在手机上的体验一定比较好，因此PChome过去的优势，反而变成之后的包袱。
因此我们在设计产品时，可以针对巨头做了会损害既有优势的方向去设计，可以减少巨头踏进来的诱因，这其实也是“ 破坏性创新 ”的精随。
这样设计很难吗？当然是难的，但并非不可能，巨头不是无所不能。再举个成功例子，当年华硕发明了Eee PC小笔电，推出之后风靡市场，但是当时的笔电巨头们却在一番抉择后才加入，因为小笔电会排挤一般笔电的销售呀！当时华硕在笔电的市占率还不高，这么做不痛，但对巨头来说是蛮痛的，这也变成一个进入的障碍。
三、当正面交锋时，靠营运与体验未必会做输巨头
刚刚讲的是“让巨头不想进入你的市场”，那如果这个领域真的是巨头有兴趣的呢？你要想办法打赢巨头，真的有办法吗？
靠 营运能力和体验 。
如同前面说的，巨头关注的一般是全球市场，而且有既定的流程。相比之下，小公司的改版、沟通，都更有弹性，也可以专注做在地化营运，这边让我举两个案例：
在地营运：你有没有想过，为什么亚马逊不进来台湾做B2C？如果他进来，台湾的电商会被辗压吗？
亚马逊不进来台湾，我认为是考量在台湾无法达到规模优势。亚马逊做的电商，是靠重资本投入，建立规模经济之后，再形成“飞轮”，压低价格、增加营运效率以达成竞争优势。要能达成这个目标的市场，需要是够大的市场，台湾已经有原本的玩家，亚马逊要进来竞争，还要抢地、建仓库，未必就符合他的营运利益了。
许多巨头也是这样的思维，面对全球化的市场，未必每个市场都会放营运的人，也未必有人反映在地的声音给总部。即使反映了，公司也不一定会为了在地的需求改变。
我之前在瑞典商监控公司工作时，最大的痛苦是，这家公司虽然资源很多，但是在本地放的资源非常少，每次只要标案需要订制化，台湾的厂商总是能立刻跟上，我这边光是向总部反映需求，还在调查需求以及排程的过程，台湾厂商已经做好了，在这点上面就会非常吃亏。因此，在地的公司，反而可以深入地跟市场沟通，也能更快根据本地市场的需求而反应。
使用者体验与弹性：Zoom的崛起
大家现在用的Zoom，其实是个奇迹。怎么说呢？
首先，Zoom所在的“网络视讯会议”市场，是一个很老的市场，里面已经有很多既有的竞争者，包含免费的Skype，Google Meet（当时叫做Google Hangout），还有Cisco针对企业推出的WebEx，Zoom作为一个后进者，居然能在里面崛起。
第二个奇迹是，你可能会以为要打下如此困难的市场，应该是大亏损吧？但Zoom居然已经获利了！根据Zoom的上市说明书，Zoom于2017年创立，2018年少量亏损380万美元，并在2019年就已经有净利760万美元了。这对很多新创公司来说简直是个奇迹！
怎么做到的呢？
Zoom的创办人是Cisco的副总，他受不了Cisco产品的体验与叠床架屋的设计，因此自己出来写一套，重新以“影音优先、云原生”的分散式架构来设计产品，根据参与者的位置，以及现代多装置的需求，考虑不同装置上的体验，分开处理讯号，确保讯号最流畅，同时也重新设计使用流程，确保使用体验最好、沐鸣登录官网最容易上手。
他的卖点是B2B很常见的——“ it just work ”，就是行，没有太多冗余的功能，任何人都能轻易上手。即使没有安装软件也没问题，这和传统的视讯会议体验相比，是冲击性的好用。
因此靠着客户推荐，加上“会议”原生就容易扩散，毕竟你会和其他公司用Zoom约会议，进而达成了病毒式的扩散，也节省许多行销成本，这就是能够很快获利的原因。
Zoom的优势在于“弹性”这点，其实可以看得出来。当今年有资安疑虑时，ZoomCEO宣布停止所有功能的开发，专心搞定资安，在一个月内，Zoom就把问题都解决了。一般的大公司，是很难一个月完全停下来只改bug。这个版本一出，Zoom重拾了顾客的信任，接连交出亮眼的财报，股价也一飞冲天，现在也成为无法忽视的巨头。
经过以上的讨论，你还会担心巨头进入你的市场吗？专注于你的目标客群，还有他们的需求，强化使用者体验与在地营运，其实未必不能与之一战，重点在于，不要进入巨头的游戏规则，反而要找出自己可以发挥的优势，无论是不是面对巨头，其实这个思维都是一致的。
来个思考题：假设今天你在做教育产业，而Google宣布要进军台湾的线上教育市场，你会怎么思考呢？为什么？
跟Google比起来，Google meet线上视讯系统比我好很多，我应该把我的视讯影音功能做好，才能跟Google竞争
我最了解台湾学生的学习需求，强化和这些学生的沟通，建立品牌印象
给老师更好的分润，抢到头部的老师之后，就能留住学生
强化在地社交运营，让同学对我们有认同感
其他